Le sujet le plus populaire dans la gestion d’une entreprise de composition est le contrôle. C’est peut-être parce que l’intelligence sur le sujet est en effet un défi. Pour devenir un innovateur merveilleux (et même très bon), il n’ya absolument aucune solution facile à suivre, et beaucoup de conseils que vous obtiendrez sont clichés ou, plus sérieux, gênants. Pourtant, je pense que la littérature sur l’autorité est devenue beaucoup plus réputée ces jours-ci. C’est comme si les difficultés de notre époque et notre compréhension croissante (même imparfaite) de l’homme en plein air nous obligent à repenser notre regard sur la façon dont les gens peuvent devenir au pouvoir et ce qu’ils sont censés faire chaque fois qu’ils y arrivent. Dans cette préoccupation, nous avons rassemblé plusieurs points de vue rafraîchissants, dont chacun concerne une autre partie de la réflexion et de la pratique du leadership. À titre d’exemple, il ya des «Leaders en attente», de Peter Englisch de PwC (site 102). Cela nous présente complètement un autre type de futurs chefs de file de la génération Y, dont beaucoup sont prêts à prendre les rênes de l’entreprise des membres de la famille (même si certains sont partis pour démarrer leur propre entreprise). Ensuite, il y a l’innovateur disruptif. Dans «Comment penser comme un PDG», Adam Bryant (qui a interviewé de nombreux dirigeants clés pour The Big Apple Occasions) reconnaît l’attention utilisée comme la fonction de personnalité présente avec des professionnels capables de faire bouger les points de manière productive (site 8). Si vous êtes intéressé par l’exécutif correctement formé et correctement connecté, consultez «ROX3: Rendements croissants du leadership, de l’expertise des clients et des employés», par Matt Egol et Sujay Saha (page 64). Ils recommandent un saut conceptuel dans les tentatives de transformation de l’entreprise. Lorsque l’expérience de leadership conventionnelle (la croissance individuelle de l’influence des individus) est étroitement liée à l’expérience pratique du travailleur et du client, les 3 pratiques se renforcent. Le chef technique accompli est décrit dans l’entretien d’emploi de Believed Innovator de ce numéro. Le président d’Alphabet et ancien directeur général du Stanford College, John Hennessy, appelé le «parrain de la Silicon Valley» par Marc Andreesen, met en lumière l’aspect humain impliqué dans la supervision d’institutions importantes et complexes (page 118). Un autre directeur axé sur l’école est l’ancien stratège de Tata et actuel éditeur en chef R. Gopalakrishnan. Lors de notre rencontre, il fait valoir que vous pouvez informer un excellent chef par la longue vie de l’organisation qu’il ou elle a bâtie (site 32). Enfin, il y a le vrai metteur en scène – une idée qui prend du nouveau qui signifie du contexte des arts exécutifs. Dans «10 règles pour contrôler l’apparence», la formatrice exécutive et ancienne professeure de théâtre Annette Kramer montre comment exploiter l’artifice de la formation théâtrale pour amener vers le domaine vos convictions les plus significativement organisées (page 84). En fin de compte, c’est ce que nous recherchons des hommes et des femmes auxquels nous adhérons: une existence symbolique qui nous encourage à mettre en place nos tentatives en leur nom – et surtout, de la part du long terme de l’entreprise et de tous ceux qui sont liés à il.